Businessplan

Was brauchst du um einen Businessplan zu erstellen. Wozu brauchst es überhaupt einen Businessplan resp. Geschäftsplan?

Ein Businessplan resp. Geschäftsplan ist eine Zusammenfassung einer Geschäftsidee und deren Vermarktung. Er beinhaltet die wichtigsten Eckdaten und diese sind in einer logischen Reihenfolge aufzulisten. Das hilft den einen roten Faden durch den Businessplan zu behalten und auch nichts zu vergessen. Businesspläne werden gerne als Basis für eine Liquiditätsprüfung und Finanzierungsbemühungen verwendet. Sie beschreiben zudem das Konzept und die Ziele eines Projekts oder einer Unternehmensentwicklung. Investoren oder Stakeholder können von einem Businessplan überzeugt werden in die Idee zu investieren und sehen auch die Vor- bzw. Nachteile zusammengefasst dargestellt.

Der Businessplan besteht aus folgenden punkten (diese kann je nach Projekt variieren):

• Management Summary (Zusammenfassung für den Investor/Stakeholder)
• Marktübersicht
• Beschreibung des Markts
• Perspektiven
• Beschreibung der Geschäftsidee/ Projekt
• Mitbewerber
• SWOT Analyse (Intern/Extern)
• Unique selling proposition; Warum sollte der Kunde bei mir Kaufen/Investieren?
• Was spricht für die Geschäftsidee? Was nicht?
• Marktzugangsstrategie
• Umsatz- und Kostenplanung:
• Personalplanung
• Materialkostenplanung; Preiskalkulation; Marge
• Umsatzplanung
• Liquiditätsplanung
• Cashflow
• Kapitalsbedarfsplanung
• Kosten für den Start (Alles was Anschaffungen/Räumlichkeiten/Ausbildungen braucht)
• Drei Szenarien für den Businessplan (best/worst/real)
• Benötigte Ressourcen
• Meilensteine
• Entscheidungsfindungen

Diese Punkte sind nicht abschliessend, da es wie bereits erwähnt stark auf die Art des Projekts ankommt und welches es aufzubauen gilt. Die Umsatzplanung sollte nicht mit übertriebenen Einnahmen aufwarten, dass verfälscht das Bild. Die Kostenplanung eher mit Reserven aufnehmen, ein unbedachter Kostenpunkt sollte das Unternehmen nicht gefährden.

Situationsanalyse

Eckpunkte zum Vorgehen bevor der Businessplan angegangen wird:

1. Standortbestimmung, Situationsanalyse
2. Geschäftskonzept
3. Verfassen des Businessplans
4. Controlling der Ziele

Wenn diese beiden ersten Punkte (Situationsanalyse und Geschäftskonzept) behandelt worden sind, dann hat der Businessplan bereits viele wichtige Hürden überstanden und es kann mit dem Verfassen des Geschäftsplan begonnen werden.

Für die Standortbestimmung respektive Situationsanalyse sind die wichtigsten Teilnehmer rund um das Unternehmen zu untersuchen:

Die besten Tools um diese Situationsanalyse zu realisieren sind u.A.:

Die Situationsanalyse gibt einen Überblick über das gesamte Unternehmen. Es zeigt die Stärken/ Schwächen auf, welche Ressourcen, Kompetenzen noch benötigt werden um das Vorhaben erfolgreich umzusetzen. Es handelt sich hierbei – im Gegensatz zu der Umweltanalyse – um beeinflussbare Parameter. Aus der Unternehmensanalyse der Vergangenheit und der gegenwärtige Situation lassen sich mögliche strategische Stossrichtungen für die Zukunft ableiten. Im Rahmen der Unternehmensanalyse geht es zu dem darum, die eigenen Ressourcen zu erkennen und diese richtig zu nutzen. Aus diesem Grund kann zwischen Ressourcen und Fähigkeiten unterschieden werden, wobei diese Trennung nicht immer ganz scharf ist. Unternehmen, die ihre (wertvollen) Ressourcen erkannt haben und diese gezielt nutzen, besitzen vereinfacht ausgedrückt eine Kernkompetenz.

Wenn die Situationsanalyse / Stärken und Schwächen im Unternehmen und den jeweiligen betroffenen Stakeholder abgeschlossen wurde, kann mit der Analyse der Beziehungen vom Unternehmen mit den äusseren Stakeholder begonnen werden. In der Situationsanalyse gilt es die einzelnen Bereiche vom Unternehmen zu durchleuchten und auf das Potenzial hin zu untersuchen welches möglich wäre.

Umweltanalyse

Wie sind heute die einzelnen Stakeholder in der Umweltanalyse miteinander verbunden und welche Problematik (Analyse nach Porter) ist im Markt zu erwarten?

• Lieferanten
• Hersteller
• Neue Wettbewerber
• Kunde
• Ersatzprodukte/ Substitution
• Gesetze

Die geeigneten Tools um eine Analyse zu erstellen sind u.A:

Mit der Analyse der Umwelteinflüsse auf das Unternehmen, kann mittelfristig, situativ entschieden werden wie sich das Unternehmen positionieren soll. Was die Zukunft im Markt bringt sowie von der näheren Umwelt zu erwarten ist. Dies Analyse sollte immer wieder, wenn nicht jährlich erfolgen. In der Regel bilden weder die Produkte oder Dienstleistungen noch die eingesetzten Ressourcen oder Fähigkeiten oder gar die strategischen Erfolgspositionen eines Unternehmens die Grundlage für nachhaltige Wettbewerbsvorteile, denn in einer vernetzten Welt ist es für einem starken Konkurrenten relativ einfach diese zu imitieren oder gar zu verbessern. Damit ein Unternehmen nachhaltig Wettbewerbsvorteile erlangen kann, braucht es Kernkompetenzen.

Ein Grundgedanke der Strategieplanung besteht darin, Umweltchancen durch Stärken des Unternehmens auszunutzen und Umweltrisiken durch Abbau von Unternehmensschwächen oder Aufbau neuer Stärken zu reduzieren. Bei der Umweltanalyse geht es um die Identifikation der Umweltfaktoren, die das eigene Unternehmen beeinflussen. Diese Faktoren gilt es zu analysieren und zu bestimmen, welche Bedeutung und Wichtigkeit den Faktoren heute und in Zukunft zukommt. Das Ziel ist es also, Entwicklungstendenzen in den nächsten fünf bin zehn Jahren zu erkennen und daraus mögliche Chancen und Gefahren abzuleiten.

Die Umweltanalyse unterteilt die Umwelt einer Unternehmung in 3 Umwelten Modelle, diese beziehen sich auf die:

• Interne Umwelt
• Nahe Umwelt
• Ferne Umwelt

In der internen Umwelt werden die Mitarbeiter, Ressourcen, Gebäude, Anlagen sowie die Prozesse und Fertigkeiten zugewiesen und Untersucht. Diese Umwelt sollte unter der Kontrolle vom Management stehen.

Die nahe Umwelt umfasst die Kunden, Lieferanten und direkte Konkurrenten. Diese können nicht kontrolliert sondern nur beeinflusst werden. Auf dieser Umwelt sind die meisten Marketing Aktivitäten einer Organisation konzentriert.

Die ferne Umwelt fasst alle Faktoren zusammen welche nicht von einer Organisation kontrolliert oder beeinflusst werden können

Zur Umweltanalyse kommen noch vier Umweltsphären welche das Unternehmen zusätzlich beeinflussen:

• Ökonomische Sphäre
• Technologische Sphäre
• Soziokulturelle Sphäre
• Ökologische Sphäre

Die Unternehmung wird beeinflusst und ist abhängig von den Entwicklungen der Umwelt. Umgekehrt kann die Unternehmung kaum relevanten Einfluss auf die Entwicklung dieser Rahmenbedingungen nehmen.

Branchenstrukturanalyse:

Im Rahmen dieser Analyse wird die Branche, sprich die Summe der Anbieter, studiert. Es geht im Kern um die Frage, wohin sich die Branche entwickelt und damit um folgende Aspekte:

• Branchen-Rentabilität (hohe oder tiefe Umsatzrentabilität; konstruktiver vs. destruktiver Branchenkampf)
• Branchen-Struktur (viele Anbieter mit geringen Marktanteilen oder wenige Anbieter, die sich den Markt untereinander aufteilen)
• Branchen-Dynamik (Veränderungen der Anbieter-Konstellation; Eintritts- und Austrittsbarrieren)
• Branchen-Reife (junge Branche vs. veraltete Branche)

Porters Modell der fünf Wettbewerbskräfte ermöglicht die systematische Analyse der Attraktivität einer ganzen Branche. Es werden die fünf entscheidenden Wettbewerbskräfte analysiert und deren Konsequenzen auf die Unternehmensentwicklung abgeleitet. Porter geht davon aus, dass nicht alle Branchen das gleiche Gewinnpotential haben, sondern dass die zusammengefasste Stärke der fünf Wettbewerbskräfte die Wettbewerbsintensität und damit das Gewinnpotential und die Branchenrentabilität weitgehend bestimmt.

Vergleiche auch: http://de.wikipedia.org/wiki/Branchenstrukturanalyse

Konkurrenzanalyse:

Für eine erfolgreiche Marktpositionierung und die Festlegung der Wettbewerbsstrategie ist es wichtig, die direkten Wettbewerber zu kennen. Wettbewerber sind in erster Linie Unternehmen, die insgesamt oder in einem Geschäftsfeld auf denselben Marktzweck wie das eigene Unternehmen ausgerichtet sind. Mit „direkt“ sind diejenigen Player gemeint, die entweder den eigenen Marktanteil torpedieren oder aktuell bzw. zukünftig eine Bedrohung darstellen. Die Anzahl selbst ist dabei nicht unbedingt das ausschlaggebende Element, sondern die Kompetenz und Stärke der einzelnen Firmen. Bei der Analyse ist es deshalb empfehlenswert drei Gruppen zu bilden:

1. Marktführer und Marktherausforderer

Solche Wettbewerbsfirmen haben eine besonders ausgeprägte Marktstellung und übernehmen eine Führungsfunktion in Bezug auf Produktangebot, Marktbedienung und Marktbeeinflussung. Marktherausforderer sind solche Firmen, die auf dem Wege sind, sich als Marktführer zu positionieren.

2. Nischenbearbeiter

Nischenbearbeiter beteiligen sich nur mit einem begrenzten Liefersortiment und Produktangebot am Markt oder konzentrieren sich auf beschränkte Marktgebiete, welche sie mit ihrem Angebot abdecken.

3. Mitläufer

Mitläufer beteiligen sich nur marginal am Marktgeschehen und haben meist eine untergeordnete Marktstellung.

Über die direkten Wettbewerber sollten in erster Linie folgende Informationen bekannt sein:

1. Welche Strategien verfolgen die Konkurrenten heute und mit welchem Erfolg?

2. Auf welchen Prämissen beruhen die voraussichtlichen Strategien der Konkurrenten?

3. Über welche Stärken und Schwächen verfügen die Konkurrenten?

4. Welche Strategien können in der Zukunft von den Konkurrenten erwartet werden?

Vergleiche auch: http://de.wikipedia.org/wiki/Competitive_Intelligence

Marktanalyse:

Damit eine Unternehmung marktorientiert denken und handeln kann, muss sie ihre Märkte und deren Grösse kennen. Im alltäglichen Sprachgebrauch wird der Begriff Markt unterschiedlich verwendet: Man spricht von einem Markt für ein bestimmtes Bedürfnis (z.B. dem Diätmarkt), vom Produktmarkt (z.B. dem Biermarkt), vom demografischen Markt (z.B. dem Seniorenmarkt) und vom geografischen Markt (z.B. dem schweizerischen Markt). Für eine Unternehmung ist eine solche Beschreibung eines Marktes in den meisten Fällen zu weit gefasst. Für eine aussagekräftige Vorhersage der Marktgrösse muss der untersuchte Markt anhand von mehreren Dimensionen charakterisiert werden.

Die Marktanalyse ist der grundlegende Baustein, um anschliessend strategische und operative Ziele für Marketingaktionen zu definieren.

Die Marktanalyse ist im Gegensatz zur Marktbeobachtung nur eine punktuelle Darstellung der Marktsituation, weshalb man auch von einer Zeitpunktbetrachtung spricht. Hierbei werden nur die Daten erhoben, die gerade aktuell sind und so für Entscheidungen herangezogen werden können. Die Marktbeobachtung geht hier um einiges weiter und liefert umfassendere Informationen. Allerdings ist sie auch langwieriger bei der Erstellung, da sie einen Zeitraum betrachtet.

Zur Marktanalyse können entweder interne Daten (z.B. Verkaufszahlen, Produktionskosten) oder externe Daten (z B. makroökonomische Trends) verwendet werden

Zur Marktanalyse gehören insbesondere:

• Marktvolumen und Marktentwicklung (Wachsen, Stagnieren, Schrumpfen)
• Marktstrukturierung nach Teilmärkten
• Nach Regionen/Ländern
• Nach Produktgruppen
• Nach Kundentypen (z. B. ABC-Kunden)
• Nach Vertriebskanälen
• Konkurrenzanalyse (siehe auch Benchmarking)
• Potenzielle Substitutionsprodukte
• Produktlebenszyklusanalyse

Eine bekannte Methode zur Marktanalyse ist die so genannte Portfolio-Analyse. Dabei werden beispielsweise der Marktanteil und das Wachstumspotenzial von verschiedenen Produkten oder Produktgruppen in einem Koordinatensystem jeweils auf x- und y-Achse auftragen und so verglichen.

Die Marktanalyse wird zusammen mit der Marktbeobachtung dazu verwendet um eine Marktprognose (Vorhersage) zu erstellen.

Vergleiche auch: http://de.wikipedia.org/wiki/Marktanalyse

Um die zukünftigen Marktchancen abschätzen zu können und eine Entscheidungsgrundlage zu haben, ist die Kenntnis der verschiedenen Marktgrössen einerseits und die Analyse der Kunden andererseits für die Unternehmung von fundamentaler Bedeutung.

Die Marktanalyse besteht aus einer qualitativen und einer quantitativen Analyse:

Quantitative Analyse

Bei der quantitativen Analyse geht es um die folgenden, zentralen Marktgrössen bzw. –kennzahlen:

• Marktanteil
• Marktvolumen
• Marktpotential
• Marktkapazität

Qualitative Analyse

Bei der qualitativen Analyse geht es meist um die folgenden, zentralen Informationen:

• Käuferstruktur (Wer kauft?)
• Leistung und Nutzen (Was wird gekauft?)
• Kaufhäufigkeit (Wie oft wird gekauft?)
• Markentreue (Wie lange wird gekauft?)
• Kaufort (Wo wird gekauft?)
• Verwendungsanalyse (Wozu wird gekauft?)

Segmentierung / Profilierung:

Segmentierung bedeutet einen Markt in homogene Segmente einzuteilen, mit dem Ziel, eine möglichst grosse Übereinstimmung von Angebot und Zielgruppenbedürfnissen zu erreichen. Die Segmentierung orientiert sich an der Nachfrage. Segmentierungskriterien von Gewerbeimmobilien sind beispielsweise die Nutzung, die Stellung des Unternehmens in seinem eigenen Markt und seine Bedürfnisse bezüglich Standort, Kundenkontakt und Arbeitsumfeld. Segmentierungskriterien für Wohnimmobilien sind typischerweise das Alter, die Familiensituation, das Einkommen, das Vermögen, der Lebensstil sowie die allgemeine Bedeutung des Wohnens in den Vorstellungen der Nachfrager.

SWOT Analyse

Eine SWOT Analyse umfasst eine Stärken-Schwächen-Analyse (S= Strength; W= Weakness) und eine Chancen-Gefahren- Analyse (O= Opportunities; T= Threats).

Es handelt sich dabei um die folgenden Analysen:

Stärken-/Schwächen-Analyse (intern):

• Unternehmensanalyse

Chancen-/Gefahren-Analyse (Extern/Umwelt):

• Umweltanalyse
• Marktanalyse
• Branchenanalyse
• Konkurrenzanalyse

-> Das sind die Ausgangsanalysen für die SWOT Analyse.

Die SWOT- Analyse eignet sich zur Analyse und übersichtlichen Darstellung eines Problems oder einer Situation. Wird die SWOT- Analyse für die Beurteilung der Ausgangslage eines Unternehmens verwendet, decken die Stärken und Schwächen den Bereich des Unternehmens und die Chancen und Gefahren den Bereich der Umwelt ab.

Vergleich mit: http://de.wikipedia.org/wiki/SWOT-Analyse

Szenarien und Hypothesen

Im Anschluss an den Analysen, müssen die Strategieoptionen aufgezeigt werden, welche sich dem Unternehmen bieten. Zu diesem Zweck werden die vier skizzierten Wachstumsstrategien nach Ansoff auf das eigene Unternehmen übertragen und entsprechend abgebildet. Hinsichtlich des praktischen Vorgehens sollte zunächst das aktuell bearbeitete Produkt- Markt- Umfeld festgelegt werden, um die Ausgangsposition zu bestimmen. Im Anschluss kann jeder Quadrant, der eine Allgemeine Wachstumsstrategie beschreibt, für das eigene Unternehmen individualisiert werden.

Vergleich mit: http://de.wikipedia.org/wiki/Ansoff-Matrix

Finanzplanung

Aufgrund der Marktanalyse, Marktanteilszielen, geplanten Überbauungen und allfälligen bereits zugesagten Verkäufe lassen sich die Umsatzvolumen planen.

Um die geplanten Volumen zu erreichen werden die benötigten Ressourcen wie Maschinen, Infrastruktur, Personal usw. ausgewiesen. Entscheidend dabei ist, in welcher Phase welche Investition anfällt. Aufgrund der Investitionsplanung erkennt man den Kapitalbedarf auf der Zeitachse. Vorausblickend muss geplant werden, per wann welche Investition mit welchem Kapital finanziert wird. Aus den ersten Planungsschritten lässt sich nun die Erfolgsrechnung der ersten Jahre planen. Welche Erträge stehen welchen Aufwänden gegenüber, ab wann resultiert ein geplanter Gewinn, wie können allfällige Verluste der ersten Jahre gedeckt werden? Die Liquiditätsflüsse aus der Erfolgsrechnung müssen nun minuziös auf Monatsbasis oder in ausserordentlichen Situationen sogar auf Wochen- oder Tagesbasis geplant werden. Aus dem Liquiditätsplan ist ein allfälliger zusätzlicher Kapitalbedarf erkennbar und ermöglicht die frühzeitige Kontaktaufnahme mit Investoren. Um eine Kreditanalyse gegenüber einer Bank zu bestehen, werden folgende finanzwirtschaftlichen Faktoren besonders gewichtet:

• Bilanz
• Erfolgrechnung
• Budget

Die zweitwichtigste Bedeutung kommt dem Management und dem Unternehmen zu. Fremd – und Eigenkapitalgeber sowie die Unternehmensleitung bzw. Neugründer werden das Unternehmen auch anhand von Kennzahlen beurteilen. Grundsätzlich werden Kennzahlen für den innerbetrieblichen (mit Vorperioden des eigenen Unternehmens) Vergleich gebraucht.

Dies sind unter anderen folgenden Kennzahlen:

• Liquiditätsgrad
• Eigenfinanzierungsgrad
• Zinsdeckungsfaktor
• Return on Investment
• Return on Equity

Vergleich mit: http://de.wikipedia.org/wiki/Finanzplanung

Risikoanalyse

Als Verantwortlichen für ein Unternehmen sind die Risiken soweit als möglich zu minimieren. Ein Restrisiko wird es immer geben, wichtig ist es diese zu kennen und danach ein sinnvolles Risikomanagement aufzubauen.

Der erste Schritt zielt auf die Sensibilisierung für die Gefährdung von Personen, Sachen, Umwelt, Vermögen oder Gewinn ab. Es gilt, die jeweiligen risikorelevanten Felder bewusst zu machen und bei diesen nachher systematisch die Ermittlung, die Analyse und die Handhabung anzusetzen. Die Risikoanalyse besteht aus zwei Teilschritten Bewertung und Beurteilung. Für die Bewertung sind zwei Grössen entscheidend: Die Eintrittswahrscheinlichkeit der ermittelten Ursachen und die Tragweite der Auswirkungen. Das Risikobild kann nun mit den Sicherheitszielsetzungen verglichen werden. Dieser Vergleich gibt Hinweise, bei welchen der erkannten Risiken unmittelbarer Handlungsbedarf besteht. Die Handhabung der Risiken kann ursachen- und auswirkungsbezogen erfolgen: Mit ursachenbezogenen Massnahmen lassen sich Risiken vermeiden oder vermindern (Schadensverhütung) indem die Eintrittswahrscheinlichkeit der Ursache reduziert wird.

Die auswirkungsbezogenen Massnahmen nehmen einerseits Einfluss auf den Prozess der Auswirkungen, wenn bereits ein Ereignis eingetreten ist. Es wird das Ausmass der Auswirkungen vermindert (Schadensherabsetzung). Andererseits stehen für die Risikohandhabung auch finanzielle Lösungen (Bilanzschutz) zur Verfügung, die jedoch das Risiko qualitativ nicht verändern. Bei der Risikoüberwälzung tritt das Ereignis mit seinen Auswirkungen ein, die finanziellen Folgen werden aber auf einen Partner überwälzt. Wird das Risiko selbst getragen, muss die Unternehmung selber Eigenkapital, Rückstellungen oder Reserven bilden oder Selbstbehalte in der Versicherung tragen.

Bei der Gefahrenermittlung muss auf interne sowie an externe Risiken gedacht werden. Potenzielle Risiken lauern an verschiedensten Orten.

Fazit

Schlussendlich sieht das Gesamtbild für das erstellen eines Businessplan folgendermassen aus:

Im Gesamtbild sind die Beziehungen zwischen innen/aussen sowie heute/morgen klar ersichtlich. Diese Hauptpunkte Bilden den roten Faden im Businessplan.